«

»

Decizii manageriale. Estimari de cost in functie de luarea deciziilor in conditii de risc

Share

Estimarile de cost reprezinta baza deciziilor manageriale in cadrul proiectelor de constructii. Acestea permit comparatii de procedee, planificari de programe, justificarea deciziei de contractare sau de conti­nuare a activitatilor dintr-un proiect in derulare, reprezentand un instrument de control asupra modului in care acesta se realizeaza.

Fundamentarea corecta a deciziilor si solutionarea corecta a problemelor specifice necesita o inalta competenta, o mare capacitate de sinteza si analiza.

In definirea deciziei trebuie sa avem in vedere ca aceasta poate fi considerata fie ca un proces, fie ca rezultatul final al acestuia; de regula necesita alegerea dintre mai multe variante.

Decizia, respectiv riscul asumat, face diferenta dintre o afacere profitabila si una neprofitabila.

 

Terminologie

Costul reprezinta cheltuiala exprimata in bani, suportata de catre un agent economic pentru a realiza o activitate productiva sau a utiliza un produs sau un ansamblu de activitati.

Pretul inseamna un echivalent monetar al produsului, un parametru esential al tranzactiei comerciale.

O alta posibilitate de definire a pretului poate fi: suma de bani pe care trebuie sa o plateasca cumpa­ratorul pentru achizitionarea unui produs sau a unui serviciu.

Pret al pietei reprezinta pretul care se formeaza pe piata in urma fluctuatiei cererii si a ofertei. El reflecta valoarea unui produs comercializat in cadrul unei tranzactii liber consimtite si prin negociere.

 

Clasificarea costurilor

Costurile ocazionate de desfa­surarea activitatii sunt decisive, deoarece acestea influenteaza pretul si, in final, competitivitatea firmei.

La analiza costurilor trebuie sa tinem seama de impartirea acestora in doua mari categorii principale: costuri directe si indirecte.

Costurile directe sunt cele care se pot identifica drept costuri specifice legate direct de indeplinirea actiunii si care, din acest motiv, pot fi atribuite direct acelei actiuni.

Costurile indirecte sunt cele care nu se pot identifica drept costuri specifice legate direct de indeplinirea actiunii care sa poata fi atribuite direct, dar care sunt totusi necesare. Impreuna cu costurile directe, asi­gura buna desfasurare a actiunii. Exemple de costuri indirecte: toate costurile pentru echipamentele utilizate in scopul administrarii proiectului (de exemplu, PC-uri, echipamente portabile etc.), costuri de comunicare (posta, fax, telefon, e-mail etc.), costuri relative la infrastructura cladirii unde se desfasoara proiectul (chirie, electricitate etc.), materiale de birou (consumabile), fotocopii etc.

Urmatoarele costuri trebuie cuantificate si incluse in calculul estimarii de pret al proiectului:

costul materialelor si echipamentelor necesare pentru realizarea obiectivelor de investitii in toate fazele sale, ca un bun dat pentru exploatare;

costul manoperei directe – valoarea data direct personalului care isi aduce contributia la conceptia si realizarea subsistemelor constitutive ale proiectului;

costul primar – constituit ca suma tuturor costurilor directe (manopera si materiale) utilizate pentru realizarea proiectului;

costul de productie se compune din costul de achizitie al materiilor si materialelor consumate, cheltuieli de prelucrare a materiilor prime in vederea transformarii in produs finit (cheltuielile directe si cota din cheltuielile indirecte care revin produsului respectiv);

– costuri fixe – constituite din costuri care raman neschimbate si se efectueaza indiferent de volumul productiei realizate (chirii, taxe, asi­gurari, administratie etc.);

– costuri variabile – constituite din consumuri de factori de productie care cresc sau scad odata cu volumul productiei (combustibil folosit la fabricatie, materii prime etc.);

costuri indirecte – costuri de regie, care reprezinta sumele prevazute pentru administrarea proiectului, asigu­rarea dotarilor, intretinere, iluminat etc., in general activitati susti­natoare ale celei de baza;

costul manoperei indirecte – valoare prin care se recompenseaza personalul care intretine echipamentele, gestionarii de la magazii etc.;

costul managementului proiec­tului include costurile aferente activi­tatilor de conducere a proiectului;

costurile de contract – regrupeaza o serie de angajamente efectuate in cadrul proiectului de o serie de factori externi;

costuri de amortisment al echipamentelor utilizate in proiect;

costul de achizitie a echipamentelor necesare proiectului (masini, instrumente de masura);

costurile garantiilor bancare – garantii pentru participare la licitatie, garantii de returnare a avan­sului, garantii de buna executie si garantii de mentenanta.

 

Estimarea costurilor

Rolul estimarilor de cost este acela de a elabora antecalculatii, indicand, pe articole de lucrari, sumele maxime care pot fi platite pentru o anumita lucrare de productie, fara ca realizarea acestora sa devina neeconomica.

Obiectivul unei estimari il for­meaza costul previzionat al proiectului, tinandu-se cont de patru categorii de elemente:

• definirea clara, fara echivoc, a performantelor tehnice ce se doresc a fi obtinute prin proiectul respectiv, precum: specificatii tehnice, planuri, complexitatea proiectului, amplasament si caracteristici ale terenului, identificarea disciplinelor necesare realizarii estimarii;

• planificarea riguroasa a activi­tatilor proiectului cu precizarea resurselor necesare realizarii activi­tatilor, incluzand: tipuri de costuri, existenta unor informatii certe asupra unor preturi pentru materiale si echipamente, dar si asupra unor cheltuieli ce vor fi efectuate cu salarizarea, managementul sau subcontractarile din proiect, aplicarea metodei potrivite de estimare, acoperirea tuturor elementelor si conditiilor particulare ale proiectului, verificarea articolelor cheie pentru a fi in concordanta cu lucrari similar estimate sau realizate;

• determinarea riscului: identificarea si cuantificarea incertitudinilor cu referire la activitati cunoscute si necunoscute, riscuri potentiale si activitati neprevazute;

• verificarea estimarii finale de pret: cantitati de lucrari si preturile lor unitare, corectitudinea estimarii in raport cu scopul lucrarii, aplicarea factorilor de reglare in functie de particularitatile proiectului, compararea estimarii cu costurile unor lucrari de referinta, precum si analizarea diferentelor care apar.

 

Precizia estimarii costurilor

Estimarile se pot clasifica in patru clase, in functie de precizia asigurata: ordin de marime, estima­rea preliminara, de baza si detaliata.

A. Ordinul de marime (de regula mp construit, desfasurat sau util) reprezinta o estimare aproximativa, rapida cu o precizie de ±20 … ±30% obtinuta prin analogie cu alte proiecte sau cu ajutorul unor rate globale. Se cunosc nevoile, natura produsului, functiunile principale si prin extrapolarea rezultatelor obtinute in proiecte similare se construieste un plan de costuri al beneficiarului sau directorului de proiect aproximativ. Ordinele de marime sunt utilizate in cazuri de urgenta cand nu exista timp pentru o analiza mai detaliata.

B. Estimarea preliminara se bazeaza pe un studiu de fezabilitate deja existent, cunoscandu-se principalele costuri cu echipamentele si dotarile necesare. Are o precizie de ±15 … ±20% si beneficiaza de un decupaj ierarhizat al activitatilor ce vor fi efectuate. Estimarea preliminara este prima exprimare bugetara a proiectului.

C. Estimarea de baza prezinta costurile pe activitati si posturi de executie cu o precizie de ±10%, iar riscurile sunt si ele evaluate. Se reali­zeaza astfel un buget al obiectivelor care va fundamenta decizia de investitie in proiect.

D. Estimarea detaliata are o precizie de ±5% si permite evaluarea unei oferte de prestatie care se identifica cu oferta clientului. Aceasta estimare este riguroasa si analitica, dureaza si costa.

 

Costurile proiectului, factorii de influenta a costurilor – riscuri

O mare parte din estimarile de cost pentru lucrari de constructii sunt fundamentate si elaborate in conditii de risc (prin asumarea si cunoasterea acestora). Identificarea, diminuarea si eliminarea riscului se realizeaza prin intocmirea unor liste de control, organizarea unor sedinte de identificare a riscurilor si analiza documentelor arhivate.

Riscul reprezinta nesiguranta asociata oricarui rezultat. Nesiguranta se poate referi la probabilitatea de aparitie a unui eveniment sau la influenta, la efectul unui eveniment in cazul in care acesta se produce.

Cunoasterea probabilitatii de aparitie a riscului in desfasurarea unui anumit fenomen permite luarea de masuri care sa contracareze eventuale efecte negative. Este aproape imposibil a suprima toate riscurile, dar este importanta identificarea lor pentru a le reduce numarul si a limita cresterea pierderilor provocate prin neidentificarea lor corecta.

Cand estimarea de cost poate stabili probabilitatea pierderii, numarul de observatii fiind suficient de mare pentru a le prevedea cu o eroare cunoscuta, se pot elabora planuri de autoasigurare, prin includerea unei prime (coeficient) de risc in cost.

Pentru a stabili probabilitatea unui fenomen, este necesara inde­pli­nirea conditiilor privind numarul mare de observatii pentru garan­tarea stabilitatii procesului, repeta­rea lor in cadrul esantionului si independenta aparitiei lor. Numai in aceste conditii poate fi considerata un risc.

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte: identificarea riscului, analiza riscului si reactia la risc.

In faza de identificare a riscului se evalueaza pericolele potentiale, efectele si probabilitatile de aparitie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.

Totodata, se elimina riscurile neconcordante, adica acele elemente de risc cu probabilitati reduse de aparitie sau cu un efect nesemnificativ.

Identificarea riscurilor trebuie realizata in mod regulat. Aceasta trebuie sa ia in considerare atat riscurile interne, cat si pe cele externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa manageriala le poate controla sau influenta, in timp ce riscurile externe nu se afla sub controlul acesteia.

Riscul poate fi identificat folosind diferite metode, printre care se numara:

• intocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi: cheltuieli de contract, obtinerea si amenajarea terenului, asigurarea utilitatilor necesare obiectivului, cheltuieli de proiectare si asistenta tehnica, cheltuieli pentru investitia de baza, alte cheltuieli etc;

• analiza documentelor disponibile in arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au aparut in situatii similare celor curente, precum: documente contabile cu privire la proiectele anterioare defalcate pe preturi de manopera, materiale si echipamente, situatiile de lucrari si rapoartele proiectelor realizate, costurile interne ale intreprinderii (salarii, amortismente), cataloage si devize de la furnizori, reviste de specialitate, cursuri valutare, dobanzi bancare etc.);

• utilizarea experientei persona­lului direct productiv prin invitarea acestuia la o sedinta formala de identificare a riscurilor (de multe ori personalul direct productiv este constient de riscuri si probleme pe care cei din birouri nu le sesizeaza). O comunicare eficienta este una dintre cele mai bune surse de identificare si diminuare a riscurilor;

• identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbari in economie, tehnologie, relatii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care sa participe la intrunirile asociatiilor profesionale, la conferinte si care sa parcurga publicatiile de specialitate.

Riscurile potentiale de cost ale unui proiect si factorii lor de influenta sunt:

A. Cheltuieli de contract

– Strategia de contractare constituie un mecanism esential in repartizarea riscului. Riscurile pe care si le asuma societatea sunt in mod obisnuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Acoperirea riscului de cost datorat modificarilor facto­rului comercial prin folosirea unor clauze, precum: clauze de escala­dare, clauze de consolidare, de rectificare sau de includere a unei marje asiguratoare.

B. Obtinerea si amenajarea terenului

Obtinerea terenului – cheltuieli efectuate pentru cumpararea de terenuri, plata concesiunii pe durata realizarii lucrarilor, exproprieri, des­pagubiri, schimbarea regimului juridic al terenului, scoaterea temporara sau definitiva din circuitul agricol etc.;

Amenajarea terenului – cheltuieli efectuate pentru pregatirea amplasamentului (ex. demolari, demontari, defrisari, evacuari materiale, epuismente etc.);

Amenajari pentru protectia mediului – cheltuielile efectuate pentru anumite probleme de mediu trebuie considerate si analizate in cadrul anumitor lucrari.

C. Asigurarea utilitatilor necesare obiectivului

Se includ cheltuieli efectuate pentru asigurarea cu utilitatile necesare functionarii obiectivului, precum: alimentare cu apa, canalizare, alimentare cu gaze naturale, agent termic, energie electrica, telefonie, radio-TV, drumuri de acces, cai ferate industriale, care se executa pe amplasamentul delimitat din punct de vedere juridic, ca apartinand obiectivului de investitie, precum si cheltuielile aferente bransarii la retelele de utilitati.

D. Cheltuieli de proiectare si asistenta tehnica

Proiectare si asistenta tehnica (tabelul 1) – acoperirea riscului de cost datorat neincluderii unor articole sau acti­vitati care nu au putut fi evaluate si analizate in momentul realizarii estimarii primare de cost, acestea fiind susceptibile la evaluarea de cost in momentul dezvoltarii proiectarii.

E. Cheltuieli pentru investitia de baza

Costul de realizare a constructiei.

Schimbarea preturilor materiilor prime/materialelor in functie de evolutia pietei mondiale – criza otelului (cresterea pretului la aluminiu si vata minerala din ultimii ani) a fost resimtita si pe piata romaneasca. Un alt factor, subli­niat de multi analisti straini, este impactul consumului masiv de materiale de constructii; ne putem astepta la o sensibilitate tot mai mare a pietei interne la evolutiile internationale si pe viitor.

Noile tehnologii, adesea inovatoare, sunt promovate ca raspuns tocmai la cresterea uneia sau alteia dintre componentele costurilor. Penetrarea pietei de noi materiale si tehnologii poate conduce la schimbarea anumitor solutii prevazute in proiect. Coeficient de risc intre 1,00-1,05.

F. Alte cheltuieli

Inflatia – o analiza a pietelor internationale permite sa se traga concluzia ca preturile au o tendinta generala de crestere in conditiile cererii mondiale. La acestea se adauga si factorii care exercita presiuni inflationiste asupra preturilor, precum situatiile de monopol.

Politica de marketing mai agresiva a firmei sau a concu­rentei – in prezent, numeroase intreprinderi si-au extins masiv ope­ratiunile de comercializare, aprovi­zio­nare si productie pe piata mondiala, reusind sa-si creeze structuri globale care le permit sa transmita rapid informatiile, ideile dintr-un colt al lumii in celalalt. Intreprinderile se confrunta cu un mediu de marketing mult mai vast si mai complex decat in trecut. De exemplu, in ceea ce priveste concurenta globala, intreprinderile europene au de infruntat chiar in tarile lor de origine societati care aplica o politica de marketing agresiva si extrem de competitiva (conform conceptului de „concurenta totala“). Estimarile de cost trebuie sa considere conditiile pietei avand in vedere si politicile de marketing ale firmei proprii si ale concurentei.

Localizarea geografica – gradul de diversificare a ariei geografice a proiectelor actioneaza, de asemenea, ca un factor de influenta asupra costurilor privitoare la manopera, materiale si echipamente.

Sensibilitatea amplasamentului (tabelul 2) apare datorita condi­tiilor speciale ale acestuia, chiar unice, care se reflecta in costuri.

Resurse industriale – numarul antreprenorilor potentiali care au capabilitatea de a participa la licitatie si de a executa lucrarea este limitat de resursele lor disponibile.

Constructii temporareCoefici­ent de risc 0,900.

Competitivitatea specialita­tilor tehnice – costuri suplimentare cauzate de necesitatea folosirii unei forte de munca, limitata ca numar, specializata in meserii de nisa. Coefi­cient de risc intre 1,25-1,5.

Conditii de mediu – conditii de mediu extreme, temperatura mediului sub 5 0C sau peste 35 0C. Coeficient de risc intre 1,10-1,15.

Securitatea si sanatatea lucratorilor Coeficient de risc 1,015.

Control de calitate rigurosCoeficient de risc 1,010.

Cheltuieli indirecte si profitCoeficient de risc intre 1,07-1,10.

Stimulente – costurile de impul­­si­onare a constructorului pentru inde­plinirea calitatii si a accelerarii termenului de predare. Coeficient de risc 1,01.

Diverse si neprevazute – cheltuieli semnalate la sfarsitul proiectarii, respectiv in timpul executiei, rezultate din modificarile de solutii tehnice, cantitati suplimentare de lucrari, utilaje si dotari necesare pe parcursul derularii investitiei, teren de fundare necorespunzator, apa subterana agresiva, pamanturi contaminate, trasee de utilitati nesemnalate etc., acestea sunt doar cateva dintre problemele majore care pot aparea in timpul executiei,  majorand costurile. Coeficient de risc intre 1,05-1,15.

Consultare publica, reclame, cataloage promotionale.

 

Concluzii

Intocmirea estimarilor de cost nu este un scop in sine, ci un instrument de lucru. Importanta este comparatia estimarilor cu realizarile efective ale societatii.

Aceasta comparatie se poate face la doua nivele:

• la nivelul sectiilor – departamentelor pentru costurile alocate acestora;

• la nivelul conducerii unde sunt comparate rezultatele inregistrate in contul profit si pierderi cu cele din buget si sunt analizate abaterile si cauzele care le-au generat.

Diminuarea riscurilor de cost poate fi realizata tinandu-se seama de urmatoarele reguli:

a nu se asuma un risc mai mare decat ceea ce se permite a se pierde;

• a nu se asuma riscuri mari pentru o speranta de profit limitat;

• a se tine seama de probabilitatea realizarii riscurilor (necesitatea acoperirii rezonabile a costurilor proiectului).

Prin respectarea principiilor enuntate mai sus, ofertele de pret depus in cadrul licitatiilor sunt mai putin riscante, mai competitive, elimi­nandu-se riscurile aberante.

 

Bibliografie

1. Anderson s., Molenaar K., Schexnayder C., Guidance for Cost Estimation and Management for Highway Projects During Planning, Programming, and Preconstruction. CHRP REPORT 574, 2007.

2. Capano C.N., Karshenas S., Applying Accepted Economic Indicators to Predict Cost Escalation for Construction.

3. Charette R.P., Marshalol H.E., Uniformat II Elemental Classification for Building Specifications, Cost Estimating, and Cost Analysis. NIST U.S. Department of Commerce, 1999.

4. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma Sorin, Management – de la teorie la practica, Universitatea Bucuresti, 2004.

5. Gleason L., Cost Planning Project Kaleidoscope, Drury University 2003.

6. Humphreys K., Sources of International Cost Data. NORDNET ’97 Conference „Quality in Project Management“, Reykjavik, Iceland, 11 September 1997.

7. Stelian D.H., Hossu T., Gestiunea riscurilor in proiectele de constructii. Buletinul Institutului Poli­tehnic Iasi, Tomul XLVII (LI), fasc. 5, 2001. Constructii si Arhitectura.

8. The Associated General Contractors of America. Guidelines for a Successful Construction Project, 2006.

…citeste articolul integral in Revista Constructiilor nr. 31 – octombrie 2007

 

Autor:
dr. ing. Octavian George ILINOIU – Gardiner &Theobald International Project & Cost Management

 



Daca v-a placut articolul de mai sus
abonati-va aici la newsletter-ul Revistei Constructiilor
pentru a primi, prin email, informatii de actualitate din aceeasi categorie!
Share

Permanent link to this article: http://www.revistaconstructiilor.eu/index.php/2007/10/09/decizii-manageriale-estimari-de-cost-in-functie-de-luarea-deciziilor-in-conditii-de-risc/

Lasă un răspuns

Adresa de email nu va fi publicata.